[신문스크랩] "아메바 경영"의 변화 - 교세라 사장 '다니모토 히데오'

0. 발행일자 : '22. 3. 28. 월요일

1. 기사 요약

기사 제목 : "다양한 기술 조합해 새 제품 만드는 시대...사업부 칸막이 없애라"

https://www.hankyung.com/international/article/2022032738001

"기술 조합해 새 제품 만드는 시대…아메바경영으로 소통力 높여라"

 

기사 요약 : 조직을 10명 안팎의 직원으로 구성된 독립채산체로 나눠서 운영하는 아메바 경영은 교세라를 상징하는 경영기법이다. 메리츠금융그룹 등 한국 기업들도 이 기법을 도입하고 있다. 다니모토 사장은 "다양한 기술을 조합해 새로운 부가가치를 창조하는 경영 환경 변화에 맞춰 조직을 수평적으로 바꾸는 데 아메바 경영을 활용할 수 있다"고 했다.

 

(1) 지난 10년 간 아메바 경영은 어떻게 변화하였는가? : 창업자인 이나모리 가즈오 명예회장이 처음 아메바 경영을 도입했을 때는 10명 안팎의 소그룹으로 채산성을 따져도 문제가 없었다. 그러나 회사가 성장하고, 각 사업도 함께 성장하면서 10명 단위로 채산성을 따지는 것은 어렵게 되었다. 채산성과 효율성 측면에서 100명 단위로 진행하는 게 유리한 사업이 증가하였다.

 

(2) 그에 따른 아메바 조직의 변화는? : 과거 아메바 조직은 채산관리 측면에서 매우 중요했다고 한다면, 지금은 업무 수행 단위로서의 중요성이 더 커졌다. 채산성을 따지는 단위와 업무 수행 최소 단위를 구분하였다. 10명으로 구성된 아메바 조직이 1000억 엔과 같이 규모가 큰 사업을 결정하기 어려우므로, 조직을 3개 사업부문으로 개편하여 1000억엔 단위의 투자는 사업부문이 결정하도록 만들었다.

 

(3) 아메바 경영의 단점은? : 사업을 한데 묶는 조직이 따로 없다 보니 본부가 다르면 다른 회사인 것처럼 교류가 적었다. 이로 인해 두 사업부 간 시너지가 발생하지 않았다. 오늘날에는 한 개의 기술로 새로운 제품을 탄생시키는 시대가 아닌 다양한 기술을 조합해서 새로운 제품을 만드는 시대이므로, 교세라의 최첨단 기술을 조합해 새로운 제품을 내놓으려면 사업부문 간 교류가 활발해야 할 것으로 보인다.

 

(4) 사업 규모가 커지면 아메바 조직도 커지는가? : 사업부문은 100명으로 구성하더라도 아메바 조직은 10명 단위를 유지한다. 100명 규모의 사업부라면 10개의 아메바가 모여 있는 셈이다.

 

(5) 아메바 경영을 도입하려는 한국 기업에게 조언을 한다면? : 회사 크기, 사업 규모에 따라 방식은 달라질 수 있으나, 모든 구성원이 소통하는 데는 아메바 경영이 매우 훌륭한 방식이 될 수 있다.

 

(6) 최근에는 기업의 사회적 책임이 이슈가 되고 있다 : 지금부터는 사회적인 과제 해결이 중요한 사업 축이 될 것으로 생각한다. 환경을 개선하거나 이산화탄소를 줄이는 사업을 염두하고 있다. 물을 이용하지 않고 잉크젯 프린터 방식으로 옷을 물들이는 날염기계를 하반기 출시할 계획이다.

 

(7) 기업 인수합병 전략은 무엇인가? : M&A 목적은 매출 증대와 신기술 확보 사이에서 균형을 맞추는 것이라고 생각한다. 

 

(8) 한국이 교세라 같은 소재 및 부품 기업을 키우기 위해서는 어떤 전략이 필요한가? : 반도체 같은 조립 및 장치산업은 상대적으로 빨리 키울 수 있으나, 소재부품기업은 다르다. 기초 기술인 소재를 꾸준히 연구해야 관련 기업을 키울 수 있다.

 

 

2. 단어 정리

(1) 채산성 : 경영상에 있어 수지, 손익을 따져 이익이 나는 정도를 말한다. '채산성이 좋다'고 하면 어떤 사업분야의 이익이 만족할 수준으로 난다는 의미로 해석할 수 있다. ^[각주:1]

 

 

3. 나의 생각 : 아메바 경영은 과연 효과적인 전략인가?

 조직을 세 개의 사업부로 나누고, 그중에서 10명의 '아메바'를 구성하여 운영하는 교세라의 조직 구성은 많은 장점을 가진다. 첫째로 조직을 환경변화에 따라 유연하게 운영할 수 있는 사업부 조직의 장점을 유지할 수 있다. 3개의 사업부 안에서 아메바 조직을 나누는 형태이므로 사업부 조직의 구성을 그대로 가져갈 수 있다. 둘째로 소규모의 조직을 통해 업무 수행 인원이 증가할수록 개인의 능률이 감소하는 '링겔만 효과'를 차단할 수 있다. 아메바 조직은 개인의 업무 참여를 유도하기 위해 10명 남짓의 규모로 운영된다. 집단에 참여하는 개인이 증가할 경우 각 개인이 조직에 공헌하는 정도가 줄어들기 때문에, 나는 소규모로 운영하는 형태가 개인의 조직몰입도를 최대화하기에 바람직하다고 본다.

 다만, 기사에서 적힌 바와 같이 아메바 경영은 각 사업부 간의 시너지를 방해한다는 단점이 있다. 사업부 조직은 해당 사업을 진행할 때 필요한 각 기능별 인원이 모두 포함된 형태이기 때문에, 타 부서와의 의사결정이 진행되지 않고도 사업부 안에서 하나부터 열까지 모든 의사결정이 가능하다. 빠른 의사결정은 외부 환경이 급변하더라도 기민하게 대처할 수 있다는 장점을 갖지만, 사업부의 폐쇄성이 증가하는 요인이 되기도 한다. 사업부의 폐쇄성은 시너지를 방해하고, 혁신적인 제품의 등장을 막는 결과로 이어진다. 최근에 등장하는 여러 제품 및 서비스를 보면 그 이유를 잘 알 수 있는데, '커넥티드 카'(소프트웨어 + 기계공학)와 같은 예시는 오늘날 등장하는 제품이 '복합적인 기술의 조합'이라는 형태로 지니고 있다는 사실을 알려준다. 그러므로 사업부의 폐쇄성과 시너지 하락은 결과적으로 교세라의 기업 경쟁력을 하락시키는 요인이 될 것이라고 생각한다.

 위와 같은 문제를 해결하기 위해서는 각 사업부 간 의사소통을 기업 차원에서 적극적으로 지원해주는 방법밖에 없다고 생각한다. 정기적으로 각 사업부의 사람들이 모여서 여러 가지 이야기를 나눌 수 있는 프로그램을 만들어주거나, 직원 복지 시설을 통해 각 사업부의 사람들이 자연스럽게 서로 만날 수 있도록 유도하는 방식도 괜찮을 것이다. 혹은 전체 사업부를 대상으로 제품 및 서비스 혁신을 위한 프로젝트 팀을 정기적으로 조직하여 현재 각 사업부에서 진행하는 프로젝트의 진척도를 확인함과 동시에 각 사업부의 아이템을 어떻게 융합할 수 있을지 고민하는 방식도 좋을 것이다. 이러한 기업 차원의 여러 활동은 궁극적으로 사업부 간 세워져 있었던 '보이지 않는 장벽'을 부수는 것을 목표로 운영되어야 한다.

1. 매일경제 경제용어사전 - 채산성(採算性), 매일경제, https://www.mk.co.kr/dic/desc.php?so=ecdic&from=&to=&keyword=%EC%B1%84%EC%82%B0%EC%84%B1 [본문으로]